ナレッジ共有のべスト プラクティス

チーム メンバーの誰かが体調を崩して予期せず欠勤した途端、仕事が進まなくなるようでは困ります。しかしナレッジ共有には、短期および長期の不在に備える以上の重要性があります。

理想的には優れた従業員を全員維持できることですが、私たちの住む世界はそのようになっていません。

チーム メンバーは去っていくこともあれば、新しいメンバーがチームに加わることもあります。起きてほしくないこととして、複数のチーム メンバーが短期間に去っていき、組織の膨大なナレッジも一緒に失うことがあります。全員がお互いの顔を見つめて、誰かがプロジェクトの進行方法を知っているのではないかと期待するだけです。

このような状況は本当に起こり得ます。NASA でさえも、もう一度月面着陸する方法を見つけることに苦労していると噂されています。1969 年から 1972 年に月面を歩いた 12 名の宇宙飛行士のうち、存命しているのはほんの数人です。

これは、ナレッジ共有の重要性を示す多くの例のうちの 1 つにすぎません。プロセスやインサイトに関する透明性を実現することで、永久か 1 日だけかを問わず、チーム メンバーが不在のときの重大なスキル ギャップを回避します。

すべての職場で競争が激しいわけではありません（すでにチームワークが組織にとって当然のこととなっている場合は、自信を持ってください）。

しかし、一部の職場では、従業員は情報をまるでお金のように扱っています。人々は、最も多くの知識を持つ人、つまり最も頼られる人になろうとして情報を独り占めし、結果的にチーム全体の成功を犠牲にしてしまうのです。

アドバイスや学んだ教訓を自由に共有するチームではそのような障壁は取り壊されて、競争よりもコラボレーションを重要視する文化を育みます。

ナレッジとインサイトを自分の脳内にサイロ化する従業員がいると、高いコストがかかります。報告によると、大企業では非効率なナレッジ共有に年間 4700 万ドルの費用がかかります。

その多くは時間のロスに関連します。ナレッジ ギャップがある場合、チーム メンバーは作業を完了するのに必要なリソースと情報を追跡するために、多くの時間を費やす必要があります。

リーダーシップ チームへの四半期ごとのプレゼンテーションに含まれる内容について、少なくとも基本的な理解を持っている場合を想像してみてください。この場合、このプロジェクトを「完了すべき」から「完了済み」にするのにかかる時間をかなり節約します (コストは言うまでもなく)。

ナレッジ共有の重要性については、ご理解いただけたかと思います。では、それを実現する作業に着手しましょう。

適切なツールを活用すれば、ナレッジ共有を組織文化の細かいところにまで浸透させることも可能です。たとえば Atlassian では、コンテンツのほぼすべてを Confluence 内で作成しています。Confluence は、お互いにナレッジを共有するための手段となっています。

当社のページやブログは公開がデフォルトであるため、Confluence は会社にとってナレッジの一箇所にまとめられたリポジトリとして機能しています。従業員は Confluence を利用して、疑問に対する答えを見つけたり、チームメイトの近況を確認したり、さまざまなプロジェクトの詳細について調べたりできます。

すべての貴重な情報に関するインサイトを即座に得られるので、新しいチーム メンバーが会社に加わった場合にナレッジ ライブラリや役立つリソースとしても機能します。

Confluence 以外の例として、オーストラリアの銀行である Westpac があげられます。Westpac では、若干異なることを試しました。Westpac は、新しいテクノロジーを導入する際、行員が事前に学べるようにする学習プラットフォームを独自に構築しました。プラットフォームを通じて講座を受講して知識を得たり、自身の専門知識に関する教育コンテンツを作成して知識を共有したりできます。

このことは非常に素晴らしいことですが、テクノロジーだけではナレッジ共有の文化を築く上で不十分だと警告します。簡単なコラボレーション方法が提供されますが、別の取り組みが必要になります。

ほとんどの場合、ナレッジ共有は人との交流を通じて自然に行われます。たとえば、コーヒー ポットのそばでおしゃべりをしているときやオフィスの反対側にいる同僚に何かを連絡しにいくときに、別の部門の新たな取り組みについて耳にすることがあるかもしれません。

常に「仕事をする」(つまり、机に座ってコンピューターを見つめる) ことを求める上司は、ナレッジ共有を妨害している可能性もあるのです。

机から離れて同僚と話してもよい、または仕事は具体的な作業ばかりではない、というサインを従業員に送ることが重要です。これにより、コミュニケーションが良好に保たれるだけでなく、新しい結束も築かれます。このことは、従業員の 40% が職場で孤立していると感じていることを考慮すると特に重要です。

これは簡単に開始できます。通常の業務時間にコーヒーを手にとってチームメイトと情報交換し、他の人にも同じことをするように提案するだけです。

ナレッジ共有は組織にとっての優先事項ですが、従業員にとっての優先事項にするにはどうしたらよいでしょうか。そうしてくださいと伝えただけで従業員が熱心になることは期待できません。好条件を提示することが必要な場合もあります。

どのような報酬があれば、従業員同士が自由にナレッジを共有する動機付けとなるかを考えてみてください。創造性を発揮してください。たとえば、次のような提案ができます。

• チーム ミーティングで表彰する
• 何らかのギフトや賞品
• 少額の報酬や特典

こうした報酬は従業員にやる気を出させるだけでなく、チームの競争意識の排除にも役立ちます。従業員に、取って代わられないようにするには知識を独占するしかないと思わせるのではなく、互いに共有することが向上のための最良の方法であると行動で示します。

真のナレッジ共有を実現するには文化を変革することが求められるため、新入社員には最初から指針を示すことが重要です。

この観点からオンボーディング プロセスを見てみましょう。マニュアル、契約書、書類以外では、ナレッジ共有の機会をどこに設けますか?

たとえば、次のようないくつかの新しい要素をオンボーディング プロセスに挿入します。

• 他の部門によるプレゼンテーション。これにより新入社員はすべての部門がどのように連携しているかを理解して、自分のチーム以外の関係者を知れます。
• 新入社員が同じ職位のスタッフから学ぶ時間。正式なトレーニング資料には載っていない、社内における仕事のコツを取得できます。
• 新入社員とメンターやバディ (同じ部門の人である必要はありません) の組み合わせの決定。これにより、新入社員は質問がある場合や困ったときに相談できます。

バディ システムは、2 人が定期的に密接に仕事をしなくても、特に効果的になり得ます。Human Capital Institute のレポートによると、回答者の 52% がアンバサダーまたはバディ プログラムを使用しており、そのうちの 45% が新入社員の習熟度を向上させるのにプログラムが適度 (27%)、または非常に効果的 (18%) であると回答しています。

結局のところ、チームメイトの意見交換を促すために何が必要かを知る最善の方法は、本人たちに直接尋ねることです。

これは、1 対 1 の会話、共有セッション、フォーカス グループ、アンケートなど、さまざまな方法で実施できます。次のような質問をしてください。

• チーム メンバーとアイデアを共有することをどの程度受け入れられますか?
• チーム メンバーと知識やアイデアを共有することを躊躇う理由は何ですか?
• ナレッジ共有をさらに促進するにはどうすればよいですか?

意見を求めることは、従業員がその瞬間に自分の意見を表明する権限を与えられていると自覚するのに役立ちます。さらに、時間の経過とともに、すべての従業員が受け入れられて尊重され、話を聞いてもらっていると感じる文化も育ちます。

上記のナレッジ共有のベスト プラクティスを活用して、チームで常にお互いが共有している状態であるとします。このような場合に、従業員の 1 人が不在にするとどうなりますか?

おそらく、他のチーム メンバーは慌てることなく必要な情報を見つけて、未処理事項に対処する方法が分かるでしょう。

わざわざ一からやり直すことや、そのチーム メンバーの出社を待たなければならないと気付いたときに起こるパニックに比べて、はるかに好ましいと思いませんか? 私たちはそう思います。