Gestion de portefeuilles Lean

Le monde et les attentes des clients évoluent rapidement. Le rythme du changement a incité les entreprises à investir massivement dans les transformations digitales et Agile, les avantages des équipes Agile étant mis à l'échelle et transposés à l'ensemble de l'entreprise. Mais peu d'organisations obtiennent les résultats escomptés. Pour réaliser la véritable valeur d'une transformation digitale ou Agile, les équipes métier et technologiques doivent être alignées et le rester. Une entreprise doit être connectée et parfaitement alignée pour être compétitive dans l'économie moderne.

Connecter les équipes Agile au sein d'une entreprise Agile constitue un défi : combler l'écart qui se creuse entre les équipes réalisant le travail et celles allouant les fonds. Pour ce faire, les dirigeants doivent pouvoir :

• Gagner en visibilité : s'assurer que le travail est visible dans les backlogs (pour les offres) et les démos (pour les solutions émergentes).
• Déterminer ce qui fonctionne : passer en revue le résultat incrémentiel pour évaluer les progrès accomplis à l'égard des résultats visés.
• Optimiser les investissements : basculer ou persévérer en réallouant les fonds pour optimiser le débit de valeur.

Les entreprises qui cherchent à être alignées et à le rester estiment souvent que les méthodes traditionnelles de gestion de portefeuilles sont inefficaces. Beaucoup adoptent donc plutôt les pratiques Lean de gestion de portefeuilles pour favoriser l'alignement à l'échelle de l'organisation.

La gestion de portefeuilles Lean (LPM) décrit l'application par la direction générale des principes Lean pour associer la stratégie à sa mise en œuvre. Les équipes de gestion de portefeuilles découvrent la stratégie d'une entreprise et allouent un budget dédié à sa mise en œuvre.

Comme tout portefeuille, un portefeuille d'investissements LPM est déterminé de manière créative et géré activement tout au long du cycle de vie de l'investissement. La gestion de portefeuilles Lean a pour objectif principal d'aligner le développement Agile sur la stratégie commerciale, en mettant l'accent sur la fourniture d'une valeur ajoutée aux clients grâce à la création de produits et de solutions. En combinant la gestion de portefeuilles Lean et des pratiques de développement Agile, il est possible d'améliorer l'agilité de l'entreprise.

Les objectifs de la gestion de portefeuilles Lean sont les suivants :

• Optimiser le débit de valeur : gérer activement le backlog d'investissements pour trouver les opportunités à plus forte valeur ajoutée, et gérer activement le travail en cours dans les groupes d'équipes (équipe faite d'équipes) pour accélérer la création de valeur sur le marché.
• Éviter les goulots d'étranglement : utiliser le budget du portefeuille pour équilibrer le financement des capacités avec la demande en opportunités à plus forte valeur ajoutée.
• Faire preuve d'un leadership engagé : éliminer les obstacles pour maintenir les durées de cycle de livraison à un niveau faible.

La gestion de portefeuilles Lean diffère de la gestion traditionnelle de portefeuilles de projets à plusieurs égards, notamment :

• Assignation de tâches aux personnes, et non l'inverse
• Focalisation sur la définition des résultats escomptés, plutôt que sur la quantité de résultats souhaitée
• Développement d'une définition de la « valeur » et focalisation accrue sur l'apport de valeur ajoutée, plutôt que sur la gestion des coûts
• Réexamen des décisions et des plans antérieurs chaque trimestre en fonction du nouveau feedback
• Gestion des budgets et des finances sur une base trimestrielle, et non annuelle

Alors que la gestion traditionnelle de portefeuilles de projets (PPM) se concentre sur la création d'un ensemble de plans de projets étroitement structurés et sur la constitution d'équipes de courte durée pour exécuter ces plans, la gestion de portefeuilles Lean se concentre sur ce qui suit :

1. Offrir des opportunités de valeur faiblement structurées à une équipe faite d'équipes de longue date
2. Demander aux équipes de définir le travail nécessaire
3. Surveiller les solutions émergentes, afin de les adapter au marché

Les équipes de direction en charge de la gestion de portefeuilles associent la stratégie d'une organisation à sa mise en œuvre. Mais en quoi consistent les portefeuilles ?

Nous avons vu le terme « portefeuille » utilisé de différentes manières :

• Portefeuille d'entreprises : un ensemble diversifié d'entreprises qui recherchent le succès sur différents horizons temporels
  • Des fonds sont alloués aux chefs d'entreprise pour qu'ils élaborent des plans pour leurs propres équipes de développement
• Portefeuille de produits (gamme) : une collection de produits R&D orientés client
  • Des fonds sont alloués aux Product Owners pour élaborer des plans visant à réaliser leur vision
• Portefeuille de projet : un ensemble d'initiatives de grande envergure, dont le périmètre et le financement permettent d'apporter des changements dans les gammes de produits
  • Des fonds sont alloués à l'exécution de plans spécifiques censés produire des résultats spécifiques
• Portefeuille de projet informatique : un ensemble d'initiatives de grande envergure, conçues et financées pour apporter des changements dans les systèmes internes de l'entreprise
  • Des fonds sont alloués à l'exécution de plans spécifiques qui devraient apporter des améliorations spécifiques grâce à l'informatique
• Portefeuille Lean : un ensemble d'objectifs stratégiques pour les entreprises, repris dans des initiatives
  • Des fonds sont alloués à des équipes qui doivent utiliser leurs ressources pour réaliser les initiatives

Qu'ont-ils en commun ? Chacun d'eux peut allouer des fonds, transposer localement la stratégie de l'entreprise, et gérer l'exécution et les dépenses.

Au cours des dix dernières années, certains chefs d'entreprise ont amélioré la réactivité et le délai de commercialisation en optant pour des portefeuilles d'initiatives stratégiques implémentés par une équipe faite d'équipes. Ces succès ont constitué la base de la gestion de portefeuilles Lean.

Les organisations qui se concentrent sur l'élaboration de projets étalés sur plusieurs années se retrouvent souvent dans des situations où les équipes sont incitées à atteindre des objectifs de projet obsolètes, au lieu d'apporter une valeur ajoutée dès le début ou de chercher à obtenir un feedback rapide sur l'adaptation au marché. Les méthodes de gestion de portefeuille Lean aident les organisations :

• à réorienter les opérations sur l'apport de valeur incrémentielle à des cadences plus courtes pour des initiatives plus importantes ;
• à tirer parti des cadences pour obtenir des boucles de feedback plus courtes. Le feedback recueilli par l'intermédiaire d'équipes internes, de panels d'utilisateurs externes, de clients ou d'utilisateurs finaux permet de mesurer les progrès réalisés en vue d'atteindre les résultats cible de l'organisation ;
• à appliquer strictement le feedback pour réinvestir dans des idées qui produisent de bons résultats et pour laisser de côté celles qui n'en produisent pas.

Fondée sur les principes Lean et développée grâce à une meilleure compréhension de la valeur client (et de la manière de la fournir rapidement), la gestion de portefeuilles Lean permet de remédier à certains points faibles fréquemment rencontrés dans les grandes organisations.

Point faible n° 1 : longues durées de cycle sur des initiatives d'envergure.

• Lorsque les organisations mettent en place des équipes autonomes et transverses, elles éliminent les transferts et les dépendances qui ajoutent des frictions (et des retards) à la création de valeur.
• Lorsque les organisations améliorent leur définition de la valeur client, la communication s'améliore et ouvre la voie aux meilleures idées.
• Lorsque les organisations mettent l'accent sur un modèle de planification et d'exécution qui produit un flux de valeur continu, elles s'efforcent de placer la valeur entre les mains des clients, au lieu de marquer les tâches comme étant terminées.

Point faible n° 2 : le travail est fait, mais les indicateurs clés ne bougent pas.

• Lorsque les organisations définissent des objectifs en termes de résultats commerciaux ciblés, elles sont plus susceptibles d'améliorer les indicateurs de performance clés (KPI).
• Lorsque les organisations évaluent ces résultats dans de courtes boucles de feedback, elles peuvent rapidement recalibrer les plans à court terme, sur la base de ce qu'elles voient actuellement.
• Lorsque les organisations fixent des objectifs, exprimés en termes de résultats commerciaux souhaités, les résultats incrémentiels peuvent être évalués par rapport à ces résultats commerciaux souhaités.

Point faible n° 3 : les budgets sont difficiles à modifier sur la base de nouvelles informations.

• Lorsque les organisations sont confrontées à une grande incertitude sur le marché, elles peuvent adopter une approche de start-up Lean pour « penser en termes de paris ». Ce faisant, elles peuvent explorer l'ensemble des solutions de manière rentable en finançant de petites expériences, et non des initiatives d'envergure comportant une grande incertitude.
• Lorsque les organisations financent une équipe faite d'équipes par le biais d'une budgétisation Agile, puis lui permettent d'élaborer des plans qui s'alignent sur les objectifs stratégiques, le nouveau modèle de responsabilité partagée accélère la création de valeur globale.

L'équipe de direction en charge d'un portefeuille Lean définit l'objectif qui fera office d'étoile polaire pour la mission, finance l'équipe faite d'équipes en fonction des besoins stratégiques de l'entreprise, puis surveille les plans et les résultats obtenus pour garantir leur alignement sur l'intention stratégique.

L'équipe de direction prend les décisions à intervalles réguliers, et les opérations (activités menées) et la gouvernance (revues détenues) suivent la cadence pour synchroniser et aligner la planification et les boucles de feedback.

Pour associer en permanence la stratégie à l'exécution, l'équipe de direction évalue en continu les objectifs suivants :

Définir la mission

• Fixez (et recalibrez chaque trimestre) les objectifs et les thèmes stratégiques axés sur les résultats.

Trouver des opportunités

• Transformez les nouvelles idées en projets d'investissements liés à la mission stratégique.

Cibler la création de valeur

• Établissez des feuilles de route en fonction des besoins du marché et de l'ampleur prévue de l'effort. Elles doivent être recueillies dans le cadre d'une estimation et d'une planification Agile.

Optimiser pour créer de la valeur

• Établissez des priorités claires pour les initiatives (1) afin d'effectuer une planification détaillée pour le trimestre suivant, et (2) d'équilibrer la feuille de route par rapport aux contraintes de capacité connues.

Vérifier l'adéquation au marché

• Examinez la valeur incrémentielle fournie dans les démos d'équipe et validez les hypothèses de valeur.

Pour assurer l'agilité d'entreprise, l'équipe de direction facilite les revues régulières :

Revue d'alignement de la stratégie

• Une fois par trimestre, vérifiez que le travail s'aligne sur l'intention stratégique.

Revue du budget de portefeuille

• Une fois par trimestre, vérifiez que le budget alloué pour financer l'équipe faite d'équipes (et favorisant leur prise de décision décentralisée) soutient au mieux la mission.

Rétrospective de l'équipe de portefeuille

• Une fois par trimestre, efforcez-vous d'améliorer le mode de fonctionnement de l'équipe de direction, sa prise de décision et la réalisation d'un flux de valeur continu.

Revue financière de portefeuille

• Une fois par mois, comparez les tendances de dépenses pour les initiatives aux objectifs et aux garde-fous afin de boucler la boucle de la budgétisation Agile.

Revue de feuille de route de portefeuille

• Une fois par mois, partagez la feuille de route d'initiative avec toutes les parties prenantes.

Revue des opportunités d'investissement

• Une fois par semaine, approuvez le financement de nouvelles opportunités d'investissement en fonction de leur business case (ou recalibrez les décisions de financement sur la base du nouveau feedback).

L'intégration des pratiques Lean dans les équipes de direction en charge de portefeuilles existantes constitue un changement majeur et nécessite des pratiques solides de gestion des changements organisationnels. C'est un peu comme rénover une maison dans laquelle vous habitez : avec le même niveau de stress et de satisfaction. Pour poursuivre cette analogie, voici quelques astuces pour une rénovation Lean de votre maison :

1. Identifier les propriétaires : les équipes de direction en charge de portefeuilles sont des équipes ultra-performantes et transverses de dirigeants au service des autres. Libérer le potentiel d'une équipe de direction est tout aussi important que de responsabiliser une équipe de développement. La première étape consiste à rechercher et à former le groupe qui associera la stratégie à sa mise en œuvre pour un niveau spécifique de l'organisation. Il s'agit de l'équipe de direction en charge du portefeuille.
2. Trouver de l'argent : la gestion de portefeuilles Lean fait passer la stratégie et le modèle d'investissement d'un financement de projets à un financement d'une équipe faite d'équipes. Ce changement implique une meilleure compréhension du lien (et visibilité sur ce lien) entre les objectifs stratégiques de l'entreprise et la manière dont l'équipe faite d'équipes élabore des plans.
   Il convient de répondre aux questions suivantes :
   • Qui assure le financement du portefeuille ? Quelles sont les attentes ?
   • Qui fournit le financement pour poursuivre les activités (au lieu d'apporter des changements) ?
   • Combien de stratégies différentes et financées de manière indépendante appuieront le portefeuille ?
3. Rénover : au sein même d'une organisation, deux équipes de direction ne voudront pas adopter une approche identique des opérations liées aux portefeuilles Agile. Découvrez les besoins et les attentes de l'équipe de direction en charge du portefeuille, y compris son objectif initial pour passer de l'état actuel à un état futur (plus Lean). Créez une structure opérationnelle qui incarne les éléments clés de la gestion de portefeuilles Lean, tout en étant personnalisée.
4. Réemménager : réorganisez le travail actif financé en structures plus Lean, qui soutiennent mieux le flux de valeur, et profitez de l'occasion pour revoir le raisonnement à la base du travail (basculer ou persévérer ?) La gestion Lean encourage une organisation à « optimiser le travail non terminé ». Une tâche active peut-elle être arrêtée ou revue à la baisse ?
5. Redécorer : la gestion de portefeuille Lean s'accompagne de techniques de prise de décision, et met notamment l'accent sur la visualisation de l'alignement stratégique du travail et de la gouvernance « basée sur des garde-fous ». Il s'avère ainsi nécessaire de « ré-instrumenter » les systèmes de gestion du travail existants pour ajouter de nouvelles disciplines et clarifier la situation.
6. Organiser une fête : les équipes de direction en charge de portefeuilles Lean prennent les décisions et apportent des améliorations à intervalles réguliers. Passez en revue le feedback positif des rétrospectives et assurez-vous de célébrer l'amélioration du flux de valeur au sein de l'organisation !

Grâce à la gestion de portefeuilles Lean, les équipes et les dirigeants les mieux placés bénéficient de principes Lean éprouvés pour initier un changement organisationnel. Dans l'ensemble, l'approche Lean favorise une création de valeur fiable, réduit le temps nécessaire pour créer de la valeur client, et garantit que les équipes peuvent basculer au fil de l'évolution du marché ou des demandes des clients. La gestion de portefeuilles Lean permet d'optimiser ces avantages et de créer une entreprise plus connectée.

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