Agiles Produktmanagement

Redegewandtheit

Ein Produktleiter sollte neben seinen taktischen Fähigkeiten das Team inspirieren. Hierfür ist die Sprache das Mittel der Wahl. In Kundeninterviews und durch Marktforschung lernen Produktmanager die Kunden sogar besser kennen als die Vertriebsmitarbeiter. Diese Einblicke teilen sie dem Rest des Unternehmens mithilfe ihrer Redegewandtheit mit.

Marketing

Der Fokus auf den Kunden im Produktmanagement prägt auch die Marketingaktivitäten Anstatt an der Marke festzuhalten und etablierte Techniken zu nutzen, integrieren Produktmanagementteams (darin finden sich oft auch Produktmarketingmanager) die Sprache ihrer Kunden in die Produktbotschaft. Darüber hinaus zahlen sich auf lange Sicht die genaue Kenntnis der Wettbewerbslandschaft und die Fähigkeit, sich abzuheben, aus. Wenn Produktmanager grundlegende Marketing- und Positionierungskonzepte verstehen, fällt es ihnen leichter, Produkte auszuliefern, mit denen sich die Kunden identifizieren können.

Einfühlungsvermögen

Zu guter Letzt geht es beim Produktmanagement um Einfühlungsvermögen – Einfühlungsvermögen in die Entwickler, ihre Arbeitsweise und Probleme sowie auch Einfühlungsvermögen in das obere Management, das mit ehrgeizigen Zielen und unmöglichen Zeitplänen jongliert. Diese Fähigkeit entwickeln die Produktmanager, wenn sie tief in die einzelnen Gruppen eintauchen und sich mit den Stakeholdern auseinandersetzen, um sie genau zu verstehen. Und hier heben sich die Produktteams, die dafür sorgen können, dass das Unternehmen geschlossen hinter gemeinsamen Zielen steht, von denen ab, die hierzu nicht in der Lage sind.

Die Geschichte des Produktmanagements

Produktmanagement entstand während der Weltwirtschaftskrise, als ein 27-jähriger Vermarkter die Idee eines "Markenmanns" hatte – ein Mitarbeiter zum Management eines bestimmten Produkts anstatt einer traditionellen Geschäftsrolle. Seit den 30er-Jahren verbreitete sich aufgrund des fortlaufenden Erfolgs die Idee der Produktabteilung in allen Branchen und Erdteilen.

• 1931: Neil H. McElroy, ein Marketingmanager bei Proctor & Gamble, verfasst ein 300-seitiges Memo zur Notwendigkeit von "Markenmännern", die für das Management bestimmter Produkte zuständig sind.
• Späte 1930er Jahre: McElroy bekleidet eine Beraterposition an der Stanford University. Hier beeinflusst er zwei junge Visionäre: Bill Hewlett und David Packard.
• 1943-1993: Hewlett-Packard erzielen durch die Umsetzung des "Markenmann"-Prinzips in ihrem neuen Unternehmen 50 Jahre lang durchgehend 20 %ige Wachstumsraten.
• Späte 1940er Jahre: Toyota entwickelt seine JIT-Produktionsgrundsätze, die später von Hewlett-Packard übernommen werden.
• 1953: Toyota entwickelt die Kanban-Methode.
• 1970er Jahre: Technikunternehmen in den Vereinigten Staaten beginnen mit der Entwicklung schlankerer Prozesse als Gegenentwurf zu den schwerfälligen Prozessen der Fertigungsindustrie.
• 1980er Jahre: Agile Prozesse entwickeln sich und setzen sich zusammen mit Markenmanagementrollen in vielen Technologie- und Softwareunternehmen durch.
• 2001: Das Agile Manifesto wird verfasst, wodurch zu einem großen Teil Abteilungssilos und veraltete Prozesse beseitigt wurden, um Platz für eine einheitliche Produktmanagementrolle zu schaffen.

Rollen im Produktmanagement: Der Produktmanager und seine engsten Kollegen

Manchmal obliegt das Produktmanagement für ein Produkt oder eine Produktfamilie einem einzigen Produktmanager. Er muss in mindestens einem Bereich, der vom Produktmanagement berührt wird, äußerst kompetent sein und eine Leidenschaft für die anderen haben bzw. zumindest über gute Kenntnisse in ihnen verfügen. Dies äußert sich oft auf zwei verschiedene Weisen: Der Produktmanager ist entweder erfahren im Business Marketing, hat eine Leidenschaft für eine herausragende User Experience und spricht fließend "Tech-Sprech", oder er ist ein technischer Entwicklungsleiter, der das Produkt so gut kennt, dass er seine Weiterentwicklung vorantreiben kann. Mitarbeiter dieser Art sind so selten und wertvoll, dass im Produktmanagement heute die höchsten Gehälter des gesamten Technikbereichs gezahlt werden.

Da es äußerst schwierig ist, Mitarbeiter zu finden, die beide Bereiche beherrschen, wird das Produktmanagement oft von einer kleinen Gruppe Spezialisten mit Leben erfüllt. Bei Atlassian haben wir eine Triade gebildet, in der jeweils eine Führungskraft aus Entwicklung, Design und Business zusammen den Bereich Produktstrategie leiten. Die Triade wird von Produktmanagern, Produktmarketingmanagern und vielen Mitarbeitern mit den im Folgenden beschriebenen anderen Rollen unterstützt.

• Chief Product Officer (CPO): leitet den Produktbereich auf organisatorischer Ebene. Er sorgt dafür, dass jedes Produkt von fähigen Produktmanagern und ihren Teams betreut wird.
• Product Owner: hat im Entwicklungsteam durch das Management von Backlog und Kommunikation mit anderen Stakeholdern eine aktivere Rolle in der Entwicklung des Produkts.
• Produktmarketingmanager (PMM): sorgt mit maßgeschneiderten Marketingkampagnen und den Erkenntnissen daraus dafür, dass das Produktteam besser mit den Kunden in Kontakt treten kann, um von ihnen zu lernen.
• UX-Researcher: Die Benutzererfahrung (User Experience, UX) fällt eigentlich in den Verantwortungsbereich des Produktmanagers, aber ein spezieller UX-Researcher, der das Benutzerverhalten untersucht und Empfehlungen zur Verbesserung der Benutzerfreundlichkeit gibt, ist eine hervorragende Ergänzung für jedes Produktteam.

Da es keinen klar definierten Karriereweg ins Produktmanagement gibt, konzentrieren sich viele ehrgeizige Bewerber stattdessen auf die Kernkompetenzen dieser Position. Ich habe zum Beispiel an der University of Colorado in Boulder den neuen Studiengang Informationsmanagement absolviert. Dieser besteht zur Hälfte aus BWL und zur anderen Hälfte aus Informatik, mit dem Ziel, dass die Absolventen beide "Sprachen" sprechen und die Kommunikationsbarrieren zwischen diesen beiden Welten überwinden. Kenntnisse in Datenanalyse (insbesondere SQL), Projektmanagement und Strategie sind ebenfalls nützlich. Diese Produktmanagementfertigkeiten werden aktiv von Programmierschulen, Universitäten und Weiterbildungskursen überall auf der Welt angepriesen. Dies zeigt uns, das Produktmanagement Zukunft hat.

Was ist agiles Produktmanagement?

In der agilen Softwareentwicklung hat das Produktmanagement die Aufgabe, ein Produkt durch eine Vielzahl an Iterationen hindurchzuführen. Da agile Programme mehr im Fluss sind als traditionelle Ansätze, ist auch die Herangehensweise an das Produktmanagement von Flexibilität geprägt.

Eines der agilen Kernkonzepte ist ein fließender Umfang bei gleichbleibenden Ressourcen. Dementsprechend verbringt das agile Produktmanagement weniger Zeit mit der Definition des Produkts im Voraus und ist fortlaufend offen gegenüber Änderungen. Das Produkt entwickelt sich mit jeder Iteration weiter und Kundendaten sowie Retrospektiven geben die Richtung für die nächste Phase vor. Der Schwerpunkt des agilen Produktmanagements liegt also eher darauf, das Entwicklungsteam durch Zyklen hindurchzuführen und dabei die Produktvision nicht aus den Augen zu verlieren und fortlaufend Erkenntnisse aus Kundenfeedback einzuarbeiten.

Aus diesem Grund sind die agilen Produktmanager stärker in die Technologieteams als die Unternehmensteams integriert. Bei Atlassian sitzen die Produktmanager direkt in der Entwicklungsabteilung und setzen sich an allererster Stelle für das Entwicklerteam ein. Dies ist im agilen Ansatz von Atlassian von zentraler Bedeutung. Die Produktmanager werden von den Managementteams und Produktmarketingmanagern unterstützt. So bildet sich eine gut abgerundete Produktabteilung, deren Verfahren auf Marktforschungsdaten und Unternehmenszielen basieren. Diese Gliederung funktioniert bei Atlassian sehr gut, sie ist aber nicht allgemeingültig. In vielen anderen Teams führt möglicherweise genau das Gegenteil zum Erfolg.

Wie wird Produktmanagement in Zukunft aussehen?

Produktmanagement ist eine interdisziplinäre Praktik, die einerseits nur schwer definierbar und andererseits aber so einfach ist. Die Produktmanager erarbeiten sich ein Verständnis für den Kunden und informieren das gesamte Unternehmen über deren Anforderungen. Sie arbeiten sehr eng mit den Entwicklerteams zusammen, müssen sich jedoch auch die Unterstützung der Marketing-, Design- und Managementteams sichern. Ihre Spezialität ist die Fähigkeit mit den verschiedensten Personen in verschiedenen Jargons zu kommunizieren und diese auch wirklich zu verstehen.

Für die Zukunft erhoffe ich mir eine geringere Anzahl an Produktmanagern, die aber dafür umso bessere Arbeit leisten. Kaum wurde agiles Produktmanagement zum neuen Trend, benötigte jedes Produkt einen Produktmanager und jeder Produktmanager benötigte einen Produkt Owner, der wiederum einen Produktmarketingmanager benötigte, und alle zusammen unterstanden einem Chief Product Officer. Durch diesen Wildwuchs entstanden schwammige, sich überschneidende Rollen, die eher ein Mehr an Prozessen als an Fortschritt mit sich brachten.

Tatsächlich liegt die Zukunft des Produktmanagements in den Händen der Produktmanager. Du kannst diese Artikel als Inspiration nutzen, aber wir hoffen, dass du unsere Lehren verinnerlichst und dann ganz individuell umsetzt. Vorwärts mit euch!