Das Spotify-Modell

Das Spotify-Modell ist ein mitarbeiterorientierter, autonomer Ansatz zur Agile-Skalierung mit einem Schwerpunkt auf Kultur und Netzwerk. Spotify und andere Unternehmen konnten damit ihre Innovationskraft stärken und die Produktivität steigern, indem sie sich auf Autonomie, Kommunikation, Verantwortung und Qualität konzentriert haben.

Das Spotify-Modell ist nicht als Framework zu verstehen, wie Spotify-Coach Henrik Kniberg anmerkt, sondern repräsentiert die spezielle Sichtweise von Spotify auf die technischen und kulturellen Aspekte der Skalierung. Es ist ein Beispiel für die Organisation mehrerer Teams in einer Produktentwicklungsorganisation und unterstreicht die Notwendigkeit von Kultur und Netzwerken.

Das Spotify-Modell wurde der Welt erstmals 2012 vorgestellt, als Henrik Kniberg und Anders Ivarsson das White Paper Scaling Agile @ Spotify veröffentlichten, in dem die radikal einfache Herangehensweise von Spotify in Bezug auf Agilität vorgestellt wurde. Seitdem hat das Spotify-Modell viel Aufsehen erregt und erfreut sich im Bereich der Agile-Transformation großer Beliebtheit. Ein Vorteil des Modells besteht darin, dass die Organisation der Arbeit und nicht die Befolgung einer bestimmten Reihe von Praktiken im Mittelpunkt steht. Bei herkömmlichen Skalierungs-Frameworks stützt sich die Umsetzung auf bestimmte Praktiken (z. B. tägliche Stand-up-Meetings). Das Spotify-Modell dagegen konzentriert sich darauf, wie sich ein Unternehmen strukturieren kann, um Agilität zu ermöglichen.

Das Spotify-Modell legt Wert auf Teamautonomie. Jedes Team (auch als "Squad" bezeichnet) wählt sein Framework selbst aus (z. B. Scrum, Kanban oder Scrumban). Die Squads sind in sogenannte Tribes und Guilds unterteilt, die zur Ausrichtung der Mitarbeiter und zum Wissensaustausch beitragen.

Klären wir nun einige dieser Begriffe:

Wenn sich mehrere Squads im selben Funktionsbereich miteinander koordinieren, bilden sie einen Tribe. Tribes erleichtern die teamübergreifende Ausrichtung und bestehen in der Regel aus 40 bis 150 Mitarbeitern. Bei dieser Anzahl an Personen ist die gemeinsame Ausrichtung realistischerweise aufrechtzuerhalten (sogenannte Dunbar-Zahl). Jeder Tribe hat einen Tribe Lead, der dafür zuständig ist, die Koordination zwischen den Squads zu unterstützen und die Zusammenarbeit zu fördern.

Teammitglieder, die sich leidenschaftlich für ein Thema interessieren, können ein Guild gründen, das im Wesentlichen eine Interessengemeinschaft ist. Jeder kann einem Guild beitreten, und die Mitgliedschaft ist vollkommen freiwillig. Während Chapter zu einem bestimmten Tribe gehören, können Guilds verschiedene Tribes abdecken. Ein Guild hat keinen offiziellen Leiter. Stattdessen meldet sich ein Mitglied für die Rolle des Guild Coordinator, der hilft, alle zusammenzubringen.

Ein Trio (auch als TPD-Trio bezeichnet) ist eine Kombination aus Tribe Lead, Produktleiter und Designleiter. Jeder Tribe hat ein Trio, das während der Arbeit in den Funktionsbereichen für die fortlaufende Abstimmung der drei unterschiedlichen Perspektiven sorgt.

Wenn Unternehmen wachsen und skalieren, müssen manchmal mehrere Tribes eng zusammenarbeiten, um ein Ziel zu erreichen. Alliances bestehen aus mehreren Tribe-Trios (in der Regel mindestens drei), die zusammenarbeiten, damit ihre Tribes ein gemeinsames übergeordnetes Ziel erreichen.

Das war's schon. Es gibt nicht viele Praktiken, die befolgt werden müssen, oder Zeremonien, die stattfinden müssen. Squads nutzen unter Umständen Zeremonien wie die Sprint-Planung und Retrospektiven, aber der Schwerpunkt des Spotify-Modells liegt darauf, wie sich die Teams um die Arbeit herum organisieren. Die Squads müssen selbst herausfinden, wie sie ihre Arbeit am besten erledigen.

Durch die Änderungen an der Agile-Skalierung wollte Spotify seinen Squads die Möglichkeit geben, schnell zu reagieren, Software zügig auszuliefern und dabei den Aufwand möglichst gering zu halten. Diese Vorteile kamen umso mehr zum Tragen, je stärker das Modell weiterentwickelt wurde. Zu den organisatorischen Vorteilen einer Implementierung des Spotify-Modells zählen Folgende:

Das Spotify-Modell konzentriert sich auf das Organisieren rund um die Arbeit und nicht unbedingt auf Prozesse und Zeremonien. So sind Squads in Unternehmen bei ihrer Arbeitsweise flexibler. Statt von den Squads Änderungen an ihren Methoden zu verlangen ("Ihr müsst Scrum nutzen"), liegt der Schwerpunkt auf der Ausrichtung der Teams aneinander und auf der Förderung individueller Teamergebnisse.

Das Spotify-Modell fördert Autonomie und Kreativität, indem es den Mitarbeitern die Freiheit lässt, ihre Arbeit so zu erledigen, wie sie es für am besten geeignet halten. Muss Software ausgeliefert werden? Das bleibt dem Squad überlassen. Ist ein Richtungswechsel nötig? Auch darüber entscheidet der Squad. Beim Spotify-Modell wird die Entscheidungsfindung dezentralisiert, und die Verantwortung wird auf die Squads, Tribes, Chapter und Guilds übertragen.

Das Spotify-Modell kann die geleistete Arbeit transparenter machen und einen stärker auf Experimenten basierenden Ansatz zur Problemlösung in einem Umfeld mit hohem Vertrauen fördern. All dies kann zu besseren Produkten, zufriedeneren Kunden und engagierteren Mitarbeitern beitragen. Allerdings erzielt nicht jedes Unternehmen diese Ergebnisse.

Das Spotify-Modell basiert auf der Arbeitsweise eines bestimmten Unternehmens. Viele andere Unternehmen erhoffen sich dieselben Vorteile vom Spotify-Modell und versuchen es daher nachzuahmen. Manche waren damit erfolgreicher als andere, aber vermutlich hat kein Unternehmen dieselben Erfolge erzielt wie Spotify. Warum? Wie bei jeder Arbeitsweise müssen die aktuelle Kultur und Struktur des Unternehmens berücksichtigt werden. Das Modell an sich ist simpel, aber die Umgebung, in der es implementiert wird, ist komplex.

Leider versuchen viele Unternehmen, das Spotify-Modell zu kopieren. Einigen mag es wie eine einfache Matrix einer Organisationsstruktur erscheinen, in der die Mitarbeiter einem Funktionsbereich (Chapter) unterstellt sind, aber mit einem funktionsübergreifenden Team (Squad) arbeiten. Ganz so einfach ist es jedoch nicht. Auch wenn es wie eine Organisationsmatrix aussieht, müssen die kulturellen Schlüsselelemente des Modells wie Vertrauen und Autonomie gegeben sein, damit die Struktur Erfolg haben kann. Wenn ein Unternehmen sein Verhalten (und letztlich seine Kultur) nicht ändert, wird es die Vorteile des Spotify-Modells niemals realisieren. Teams einfach in "Squads" umzubenennen ist reine Kosmetik.

Wenn du eine Kultur des Vertrauens, der Autonomie und des schnellen Lernens schaffen möchtest, ist es kein Fehler, sich vom Spotify-Modell inspirieren zu lassen. Falls dein Unternehmen das Spotify-Modell für die Agile-Skalierung in Erwägung zieht, findest du im Folgenden eine Liste der Best Practices, die du beachten solltest.

Versuche, die Struktur, die Praktiken und die Denkweise hinter dem Ansatz von Spotify zu verstehen. Ausgehend von diesem Verständnis kannst du die Aspekte des Modells an deine eigene Umgebung anpassen. Dein Ziel besteht nicht darin, zu Spotify zu werden, sondern das Modell zu nutzen, um die Zusammenarbeit in deinem Unternehmen zu verbessern.

Spotify hat seinen Mitarbeitern so viel Autonomie wie möglich eingeräumt, um ihre Reaktionsschnelligkeit zu erhöhen. Dass die Teams ihre eigenen Entwicklungstools auswählen und den Code anderer Teams ändern dürfen, sind nur einige Beispiele. Ermittle in deinem Unternehmen, ob bestimmte Entscheidungen den Teams überlassen werden können, die bisher von Teilen der Organisation vorgegeben werden, die mit der alltäglichen Arbeit nichts zu tun haben.

Der Erfolg von Spotify ist darauf zurückzuführen, dass sich das Unternehmen auf den Aufbau von Gemeinschaft und Transparenz bei seiner Arbeit konzentriert hat. Richte dein erstes Guild im Zusammenhang mit der Einführung des Spotify-Modells ein, und ermutige alle Mitarbeiter des Unternehmens, sich zu beteiligen. Schaffe Vertrauen, indem du transparente, integrative Wege zum Einholen von Feedback einrichtest und eine Übereinkunft über die künftige Arbeitsweise deines Unternehmens herbeiführst.

Ihr werdet auf diesem Weg gelegentlich stolpern und hinfallen. Das macht aber nichts. Wenn wir uns verbessern möchten, müssen wir experimentieren und sowohl aus Erfolgen als auch aus Fehlern lernen. Spotify hat viele Iterationen durchlaufen, bis das Modell erreicht war, das wir heute kennen, und hat seitdem weiter experimentiert, um ständig nach neuen Wegen zum Verbessern der Arbeitsweise zu suchen. Diese Vorgehensweise solltest du in deinem Unternehmen auch fördern.

Wenn du dich auf diese Praktiken konzentrierst, wirkt sich dies positiv auf die Zusammenarbeit und Ausrichtung deines Unternehmens aus – unabhängig davon, ob du das Spotify-Modell als Leitfaden verwendest oder nicht.

Das Spotify-Modell ist eine sehr gute Inspirationsquelle, wenn du ein Unternehmen aufbauen möchtest, das schnell, autonom und zielgerichtet handelt. Auch formalere Skalierungs-Frameworks wie Scrum@Scale sind vom Spotify-Modell inspiriert (und umgekehrt). Denke nur immer daran, dass das Spotify-Modell an sich kein Ziel ist. Ironischerweise nutzt Spotify die ursprüngliche Implementierung des Spotify-Modells gar nicht mehr. Das Modell wurde weiterentwickelt und an das sich ändernde Unternehmen angepasst. Trios und Alliances sind neuere Elemente bei Spotify, die zum Lösen neuer Probleme eingeführt wurden, als das Unternehmen größer wurde. Die Schlüsselelemente des Spotify-Modells sind ein guter Ausgangspunkt, aber wahre Agilität entsteht erst, wenn du das Modell passend zu deinem Kontext weiterentwickelst.

Möchtest du mehr über das Spotify-Modell erfahren? Sieh dir bei Spotify Labs das zweiteilige Video zur Entwicklungskultur bei Spotify an (Teil I und Teil II). Auf der Agile Coach-Seite zur Agile-Skalierung findest du einen Vergleich zwischen dem Spotify-Modell und anderen Skalierungs-Frameworks.

Wenn du das Spotify-Modell in deinem Unternehmen implementieren möchtest, ist es wichtig, dass die Feedback-Mechanismen und die Transparenz gegeben sind, um eine Kultur des Vertrauens und der Autonomie zu schaffen und aufrechtzuerhalten. Mit Atlassian Jira Align können Unternehmen Squads in Tribes unterteilen, Guilds und Chapter gründen und Produktentscheidungen im gesamten Unternehmen transparent machen.