Dès le plus jeune âge, nous avons appris à « VOIR LES CHOSES EN GRAND » afin de viser une qualité très élevée pour exploiter notre plein potentiel et atteindre les objectifs que nous nous sommes fixés. Les entreprises font de même en faisant la chasse aux toutes dernières nouveautés et en visant la lune.
Cependant, l'un des pièges de voir grand et de s'attaquer à des objectifs ambitieux, forts et audacieux, est que les équipes travaillent trop et se surchargent de tâches qu'elles ne peuvent accomplir. Ces efforts importants et normatifs avancent lentement, n'offrant que peu ou pas de valeur incrémentielle aux clients ou aux utilisateurs. Et parfois, c'est le contraire : les équipes travaillent sur des tâches trop petites, trop nombreuses, sans comprendre la vision à long terme.
Au cours d'un entretien avec Atlassian,John Cutler, responsable de la recherche produit et de l'éducation chez Amplitude, nous a expliqué que, pour réussir, les équipes et les entreprises devaient souvent trouver un juste équilibre entre voir les choses en grand et travailler sur les petites tâches :
Avez-vous des objectifs trop ambitieux ?
« Travailler avec des objectifs trop ambitieux » signifie essentiellement que les équipes se chargent de grands projets qui n'ont aucune valeur de livraison incrémentielle, aucune expérimentation et des intégrations peu fréquentes. Lorsque les équipes sont confrontées à de grands projets, elles s'enlisent, et avancent très lentement.
Parmi les signes révélateurs qui montrent qu'une équipe travaille avec des objectifs trop ambitieux, citons le fait de ne pas connaître suffisamment les clients et de ne pas intégrer les connaissances au marché actuel ou aux technologies récentes. Résultat de ce manque d'intégration ? Les entreprises sont en retard sur le marché lorsqu'elles lancent un produit. Le périmètre s'étend jusqu'à combler les créneaux disponibles, et le travail sur la feuille de route se multiplie alors que les équipes luttent contre la surcompensation du planning.
Mais pourquoi une entreprise ou une équipe travaillerait-elle avec des objectifs trop ambitieux ? Les incitations sont nombreuses, par exemple, les équipes peuvent chercher à satisfaire les cadres supérieurs et à obtenir des ressources financières. Un plan de projet d'envergure avec des objectifs définis est attrayant pour les responsables, car il semble pouvoir produire des résultats tangibles.
Travaillez-vous sur des tâches trop petites ?
À l'opposé, certaines équipes « travaillent sur des tâches trop petites ». Cela signifie que les équipes travaillent sur des éléments plus petits d'un projet plus important, mais ne voient pas en quoi leur travail est lié à une stratégie et à une mission plus importantes. Cette approche peut donner l'impression que les équipes adoptent Agile, mais des anti-schémas commencent à émerger en cas de planification excessive. Par exemple, une entreprise ayant des centaines de stories dans un backlog peut passer trop de temps à les analyser. De plus, une équipe peut avoir un sentiment de dynamisme dans son travail, mais lorsqu'elle le passe en revue six ou douze mois plus tard, elle a du mal à déterminer en quoi ce travail fait avancer l'entreprise. Au lieu de cela, elle voit un travail incohérent et réactif.
Un autre problème constaté par John Cutler est celui des équipes qui définissent les tâches importantes en petits éléments. Lorsqu'une équipe travaille sur de petits objectifs, répondre au feedback peut devenir compliqué. Comme pour un jeu de LEGO, cela implique de suivre un plan qui consiste à assembler des éléments. Mais que se passerait-il si 20 % des tâches représentaient 80 % de la valeur ?
Voir les choses en grand, tout en travaillant sur de petites tâches
Alors, comment éviter de travailler sur des objectifs trop ou trop peu ambitieux ? Vous trouvez le bon équilibre en « voyant les choses en grand tout en travaillant sur de petites tâches », explique John Cutler. Autrement dit, en ayant une « mission convaincante liée à une stratégie cohérente ». Les équipes comprennent la vision pour l'entreprise, puis créent et gèrent des tâches qui soutiennent cette vision et contribuent à sa réalisation. Cela implique de penser de manière stratégique en termes d'impact et de résultats, et d'élaborer des stratégies au-delà des six prochains mois ou trimestres tout en laissant suffisamment de temps pour expérimenter et valider ces expérimentations.
Si vous ne travaillez que sur de grands objectifs, John Cutler suggère d'essayer de travailler sur des petites tâches avec le contexte approprié pour les grands objectifs. Si vous ne travaillez que sur des petits objectifs, il est utile de définir l'initiative stratégique, puis d'échelonner le travail. Si vous travaillez sur des petites tâches et que vous définissez les grands objectifs de manière prescriptive, commencez par relâcher le caractère normatif et concentrez-vous sur les missions et les stratégies.
Les équipes peuvent créer des backlogs d'apprentissage qui commencent par le « pourquoi » des efforts de travail, affirme John Cutler. Il est important d'apprendre ces nouvelles informations plutôt que la « façon » d'apprendre. Commencer par le « pourquoi » signifie préciser le contexte de chaque tâche. Les équipes doivent effectuer une préparation du backlog périodique pour passer en revue le backlog de tâches. Cela permet de s'assurer que la priorisation est correcte et que le feedback est intégré. De plus, les équipes évitent ainsi d'être réactives face aux défis professionnels.
En commençant par un backlog d'apprentissage, les équipes hiérarchisent ce qui doit être appris, que ce soit par des recherches approfondies ou des heures de développement. En outre, cela permet de développer un langage commun dans toute l'entreprise, car une taxonomie du travail vous aide à mieux décrire les différentes formes ou les différents types de travail dans votre entreprise.
Conclusion…
